|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ledare nr 1/2010
God skolledning ger bättre betyg!
Bra ledare, kompetenta lärare, höga förväntningar och noggrann uppföljning är några av de viktigaste faktorerna för framgångsrika skolkommuner, slår Sveriges Kommuner och Landsting fast i en rapport under rubriken Konsten att nå resultat – erfarenheter från framgångsrika skolkommuner. Rapporten ingår i SKL:s serie Öppna jämförelser och kom i december förra året.
Lyckas vissa kommuner bättre än andra med sin skolverksamhet och finns det gemensamma nämnare för framgångsrik styrning och ledning av skolan? SKL svarar ja på båda frågorna och presenterar i sin analys ett antal faktorer som kan leda till framgång. Syftet med rapporten är att lyfta fram goda exempel och uppmuntra till erfarenhetsutbyte och att politiker, centrala tjänstemän och rektorer inspireras i sin verksamhet.
SKL identifierar åtta faktorer för framgång och det intressanta är att flera av dem berör styrning och ledarskap: gott ledarskap från politisk nivå till rektorer; tydlig ansvarsfördelning och rollfördelning mellan politiker, tjänstemän och rektorer; samsyn om mål och inriktning för verksamheten; fungerande relationer i hela organisationen med en gemensam värdegrund, ett respektfullt förhållningssätt och god kommunikation samt tydliga förväntningar på medarbetare och chefer.
Sveriges Skolledarförbund har i många år framhållit just faktorerna styrning och ledning som särskilt viktiga för en framgångsrik skola. Det är glädjande att allt fler stämmer in i det budskapet, som på senare tid OECD och McKinsey gjort, och nu senast alltså Sveriges Kommuner och Landsting. Det gäller bara att ansvariga gör det som krävs och satsar på skolans ledarskap!
Under många år har i media och offentlig debatt enbart lärare lyfts fram som den enda och avgörande faktorn för en framgångsrik skola. I många sammanhang har rektors roll och skolledarskapets betydelse ofta inte ens nämnts. Exempelvis är det häpnadsväckande att av de 17 förbättringsåtgärder för en bättre skola som föreslås i boken ”Den orättvisa skolan” (Fölster, Morin, Renstig 2009), ingen enda handlar om skolans ledarskap.
Detta är mycket märkligt, då två av bokens tre författare är anställda på Svenskt Näringsliv! Författarna borde kunna inse ledarskapets betydelse även inom offentlig verksamhet och ge några analytiska och positiva bidrag i den diskussionen. Vem, Fölster, Morin, Renstig, ska leda och organisera förskolans och skolans verksamhet, vem ska entusiasmera och inspirera medarbetarna och vem ska stå ansvarig för hela verksamheten om inte rektor gör det?
En välfungerande förskole- och skolverksamhet kan beskrivas som ett system av interagerande, parallella processer, där alla i sina respektive befattningar ser och arbetar för samma mål och – inte minst viktigt – förstår sin roll för helhetens bästa.
Med politiker som tar ansvar för resultaten, ställer rätt frågor, inte ändrar mål och strategier för ofta och att det finns en tydlig rollfördelning och förtroende mellan politiker och tjänstemän.
Med aktiva förvaltningschefer som arbetar för att skapa förutsättningar för rektorerna att leda verksamheten i ett gott samarbetsklimat och som följer upp resultaten.
Med rektorer som vill och kan ta ett pedagogiskt ledarskap och fokusera på läroplansuppdraget och som samarbetar med andra rektorer under samma huvudman för helhetens bästa.
Sveriges Skolledarförbund hävdar rektors betydelse för en framgångsrik skola och att förutsättningarna för rektors ledarskap måste förbättras. Även inom forskarvärlden kommer allt fler fram till samma slutsats – att ett engagerat och framgångsikt ledarskap är den enskilt viktigaste faktorn för en välfungerande skola, där det råder ett gott pedagogiskt och socialt klimat.
Betydligt mer fokus måste läggas på rektorsrollen för att förskola och skola ska kunna nå sina mål. Skolans huvudmän – oftast kommuner och styrelser för friskolor – prioriterar inte ledarskapet tillräckligt. I privata företag står chefs- och ledarfrågorna ständigt i centrum men så är det inte i skolan, där rektors chefsuppgift omvittnat hör till de svåraste som finns.
Låt 2010 innebära startskottet för en rejäl satsning på skolans ledarskap! De flesta skolor är medelstora företag med resurser som många gånger bara räcker till en anorektisk organisation. Det krävs fler skolledare – minst en rektor för 25 anställda (i dag är genomsnittet 1 för 42 på grundskolan); lön i förhållande till uppdragets komplexitet; bättre administrativt stöd i fråga om ekonomi, personaladministration och kundservice (i första hand elever och föräldrar); en tydlig rollfördelning mellan politiker, centrala tjänstemän och rektorer där arbetsuppgifter, befogenheter och resurser hänger ihop samt inte minst kontinuerlig kompetensutveckling.
|
|
|
|
|
Nr 1/2010
Avtalsåret 2010
Med anledning av det kärva ekonomiska läget kan det finnas anledning att reflektera kring vad som bestämmer löneutfallet inom den offentliga sektorn. Trots alla dystra tecken finns det också några ljusglimtar att ta vara på.
Det kan rent av bli så att även året 2010 kommer att ge skolledarna en fortsatt god reallöneutveckling.
I näringslivet bestäms utrymmet för löneökningar på lång sikt av produktivitetstillväxten och de prisökningar företagen kan ta ut för sina produkter.
I den offentliga sektorn är det delvis andra faktorer som avgör löneökningarnas storlek.
Lönekostnaderna i den offentliga sektorn finansieras i huvudsak av skatter.
Lönekostnadsökningar i offentlig sektor får därför vanligtvis inte något genomslag i konsumentpriserna.
Produktivitetstillväxten i den offentliga sektorn är svårmätt. Sannolikhet är den lägre än i näringslivet.
Detta innebär dock inte att de offentliganställdas löner behöver öka långsammare än i näringslivet.
Det som begränsar löneutrymmet i den offentliga sektorn är skatteinkomsterna, som i sin tur är kopplade till utvecklingen av de totala arbetsinkomsterna. Så länge andelen offentliganställda inte ökar kan de offentliga lönerna växa i samma takt som lönerna i näringslivet utan att skatterna behöver höjas. Detta gäller även om produktivitetsutvecklingen är lägre i offentlig sektor.
Växer lönerna i den offentliga sektorn däremot snabbare än i näringslivet krävs antingen höjda skatter, långsammare ökning av övriga utgifter eller färre anställda för att finansiera löneökningarna.
På lång sikt följs löneutvecklingen i näringslivet och i offentlig sektor åt. Om lönerna i en sektor sjunker i förhållande till den andra leder det förr eller senare till rekryteringsproblem. En förändring i lönepolitiken blir nödvändig, vilket så småningom leder till att lönerna utjämnas.
På lite kortare sikt varierar dock löneutfallet beroende på skillnader i tillgång eller efterfrågan på arbetskraft. Löneutvecklingen i den offentliga sektorn är också mindre känslig för konjunkturläget.
Offentliga löner kan därför växa något snabbare än de privata i lågkonjunkturer. Även om det svaga resursutnyttjandet på arbetsmarknaden som helhet slår igenom på den kommunala ekonomin så är det fullt möjligt att öka de offentliganställdas löner mer än andras under avtalsåret 2010. Ju längre avtalsperioden blir desto mer pengar bör det vara möjligt att ta ut i löneökningar i kommunerna.
Var så säkra på att just det kommer att vara med i resonemangen när det nu börjar dra ihop sig i avtalsrörelsen.
Enligt Konjunkturinstitutet är det tillgängliga utrymmet under de kommande tre åren mellan 1 och 2,5 % per år.
Det ger utrymme för stora variationer mellan branscher och sektorer. Det sämre relativa löneläget och kvinnodominansen bör vara faktorer som talar till de kommunala fackens förmån den här gången.
Under en tänkt treårig avtalsperiod bör det röra sig om i genomsnitt 2,3 % per år. Med fortsatt låg inflation och den nu aktuella skattepolitiken ger det ett reallönelyft på ca 2 % år 2010. Inte så illa med tanke på det dystra läget.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|