Intresset för nätverk mellan organisationer växer i arbetslivet. Alltfler chefer deltar i organiserade nätverk och upplever dem som en stor resurs där de får stöd i sitt utvecklingsarbete. Däremot är organisationerna dåliga på att absorbera den nya kunskapen, visar en ny avhandling.

Att delta i organiserade nätverk är en växande trend bland chefer, ansvariga och ledare, som upplever sig ensamma i sin chefsroll och behöver stöd i sitt utvecklingsarbete.
- Många ledare upplever en osäkerhet i dagens alltmer komplexa arbetsliv och upplever sig ofta ensamma i sitt arbete, vare sig man är rektor eller vd. Då kan nätverken bli en social oas där de kan träffa andra i liknande situation, säger Mats Holmquist, som undervisar och forskar på högskolan i Halmstad, där han bland annat organiserar nätverk i södra Sverige.
Mats Holmquist, som nyligen disputerat med sin avhandling Lärande nätverk – en social oas i utvecklingsprocess, pekar i studien på att organiserade nätverk stärker deltagarnas självförtroende och bidrar med nya kunskaper och idéer.
Avhandlingen bygger på studier av fem organiserade nätverk i Halland som träffats regelbundet mellan ett och tio års tid. Tre av nätverken bestod bland annat av chefer från den offentliga och kommunala sektorn.
- Man blir utmanad i sina tankar, får en större insikt om olika alternativ och möjligheter samt en ökad förmåga att jobba med förändringar. När vi känner tillit kan vi blotta vår osäkerhet för varandra. Då blir vi också mer öppna och mottagliga för nya tankar. Då kan det hända spännande saker, säger Mats Holmquist.

Han menar att det i nätverk uppkommer en speciell form av lärande, det kreativa lärandet, som skiljer sig från den kunskap som man får genom kurser och andra fortbildningsformer.
- I mötet med människor med andra erfarenheter utvecklas ett djupare lärande. Man börjar ifrågasätta sina egna gängse uppfattningar, som kan sitta djupt rotade, och får nya impulser att tänka nytt kring ett problem.
Studien visar att det ideala nätverket består av mellan fem och tio personer. Nätverken bör träffas regelbundet, helst en gång i månaden, under en längre tid, helst minst ett år.
- Gruppen bör vara lagom stor för att man ska ha möjlighet att lära känna varandra. En större grupp blir det svårare att bygga upp tilliten och mindre tid för alla att prata. Med för få deltagare försvinner dynamiken och det blir för lite input i samtalen, säger Mats Holmquist.

Att träffas ofta är en förutsättning för att bygga den öppenhet och förtroende som är nätverkets styrka. Då vågar cheferna visa sin osäkerhet och tvekan över vilka vägval de ska ta och kan få feedback av andra chefer.
En annan styrka med nätverk är att det inte finns givna svar.
- Vill man ha färdiga svar kan man lika gärna hyra in en konsult.
- Det händer något under reflektionen i nätverk när det finns flera alternativ att diskutera kring, det uppstår en dialog som bottnar i erfarenheter, säger Mats Holmquist.
I stort sett alla deltagare i studien är nöjda med nätverksformen, oavsett om de arbetar inom den offentliga sektorn eller inom näringslivet.
Flera av deltagarna från den kommunala sektorn lyfte fram att de lärt sig mycket av de cheferna från den privata sektorn. De upplever att nätverket ger inspiration, nya idéer och kunskap, säger Mats Holmquist.

Resultaten visar att de stöter på hinder när de ska föra över kunskapen till organisationen. Förklaringen är, enligt Mats Holmquist, en okunskap om kopplingen mellan lärande i nätverk och organisatoriskt lärande.
Det saknas en strategi för hur kunskapen och idéerna kan tas till vara av verksamheten.
- Man går med i nätverk för att det är positivt för individen men det blir ofta en isolerad händelse och utbytet stannar på individnivå, säger Mats Holmquist.
- Svårigheten att överföra chefernas kunskap till befintlig verksamhet var ännu större för chefer inom den offentliga sektorn, bland annat beroende på den politiska nivån och bristande förankring på mellanchefs- och tjänstemannanivå.

Syftet, varför man ska delta, ska vara tydligt, skolans eller kommunens utvecklingsbehov behöver lyftas fram och kopplas till nätverket.
- Det är bra att individen utvecklas, men det finns mer effekter att hämta om man är beredd att även utveckla verksamheten. Ett enkelt första steg är att efter varje nätverksträff ha ett avstämningsmöte på arbetsplatsen för att diskutera om det är något man kan gå vidare med.
- Ett annat stort hinder i den kommunala sektorn var bristen på uppföljning av nätverksdeltagandet och tillvaratagande av lärdomarna, säger Mats Holmquist.
- Strategibristen visade sig  den offentliga sektorn genom att nätverksdeltagandet inte var kopplat till en intern utvecklingsorganisation och utvecklingsbehovet var sällan genomtänkt.

Margaretha Eldh

(Nr 4/2011)