Hierarkier är fult och platt är fint enligt rådande organisationsmode.
Hur slog detta mode igenom och hur kommer det sig att det är så livskraftigt? Skolledaren har talat med Björn Rombach, professor i förvaltningsekonomi vid Förvaltningshögskolan i Göteborg, om retoriska vågor, hur de uppstår och vad som krävs för att gnugga ögonen fria från skummet för att se vad retoriken innehåller.
"De pengar vi har ska vi satsa på barnen, inte på organisation och administration." Hur många gånger har vi inte hört den klyschan? Den brukar innebära att man plockar bort några chefer och plattar till organisationen. Men passar verkligen en platt organisation för alla ändamål?
- En stor, platt organisation kan fungera i en verksamhet med standardiserade arbetsformer och standardiserade kvalitetskriterier, säger Björn Rombach.
- Det kan fungera vid standardiserad produktion, där många utför ungefär samma uppgifter. Men inte i en komplex verksamhet under ständig omprövning.
En platt organisation är inte anpassad till den starka förändringstakt många påstår att vi lever under, skriver Björn Rombach i sin och kollegan Östen Ohlssons bok Res pyramiderna (Svenska Förlaget 1998). För i en platt organisation blir en kvalificerad dialog omöjlig. En kvalificerad dialog förutsätter få underställda per chef.
- Men om det inte finns några förväntningar på en ömsesidig kommunikation utan bara uppifrån och ner kan det fungera med många underställda. Om alla lärare är likadana och gör samma sak under samma omständigheter, då behöver man bara prata med en lärare så har man pratat med alla...
- Så visst, det beror på vilken uppgiften är. Men om chefen ska kunna olika delar av verksamheten, vara handledare, lösa konflikter, ha utvecklingssamtal och lönesamtal, då krymper den rimliga kvoten chef-underställda rejält.

Om dessutom samma behov tillskrivs chefen som de underställda - att kunna diskutera verksamhetens inriktning och metoder att nå målen - så måste även chefen ha någon att diskutera med. Skolan består ju knappast av en massa privata projekt, lika många till antalet som lärarna.
- Med direkt personalledningsansvar kan man ha kanske femton-trettio underställda, eventuellt trettiofem, beroende på omständigheterna. En lugn landsortsskola innebär till exempel något annat än ett kaotiskt högstadium i en storstadsförort. Ibland kanske man inte kan ha fler än tolv.
- Men sextio är alltid fel.
Platthetens idé kommer precis som man skulle kunna misstänka från näringslivet. Men inte ens inom SAS var det någon platthet som löste problemen på sin tid, enligt Björn Rombachs analys.
- Det var helt andra saker. Janne Carlzon förbättrade kvalitetsarbetet och fick flyget att gå i tid. Men stridsropet var "Riv pyramiderna" (boken kom 1985), eftersom det lät sig kopplas till "decentralisering och delaktighet".

Så småningom flyttade platthetens idé in i offentlig sektor och den importen är nu (2003) tio-femton år gammal. Styridéer finns alltid till salu genom konsulter, konstaterar Björn Rombach, men spridningen sker också utan deras hjälp, berättar han.
Det brukar gå till så att representanter för offentlig verksamhet och näringslivet träffas lokalt. Man har kontaktdagar, konferenser eller seminarier där näringslivets representanter får berätta varför de är så duktiga.
Vissa områden framstår som särskilt viktiga och blir till förebilder i processen. Vissa landsting eller kommuner blir föregångare och får ta emot en massa studiebesök.
Och idén sprider sig. Kommunens representanter läser Veckans Affärer, men näringslivets representanter läser inte KommunAktuellt eller andra analyser av offentlig verksamhet.
Men så här har det inte alltid varit, säger Björn Rombach.
- För tjugo år sedan var det fortfarande en allmänt spridd uppfattning att offentlig verksamhet var annorlunda. Och på sätt och vis var det rätt - när man hade budgetstyrning. Budgetstyrning var "uppfunnen" i offentlig sektor och spred sig till näringslivet. Det var ett styrinstrument som fungerade väl så länge man kunde ta ut mera skatt och få in alltmera pengar till verksamheten.

- När man sedan i början på 90-talet behövde skära ner i den offentliga verksamheten passade platthetens idé rätt bra in - som stridsrop. Att "hålla igen på administration" gav legitimitet för att skära även på andra områden.
- Olika stödfunktioner har alltid haft svårt att formulera vad de gör. Även inom privat sektor har till exempel personalavdelningar svårt att hävda sig, menar Björn Rombach.
- "De pengar vi har ska vi satsa på barnen" låter bra, men i själva verket hänger organisation och "satsa på barnen" ihop. Planering, utveckling, samordning är även det arbetsuppgifter som är till för barnen.
- Alla har nytta av att någon har tid att se till helheten.

Men det är alltså svårt att värja sig mot den retoriska flodvåg som sköljer över oss, menar han.
- Det är fullt möjligt att visa att mycket av argumenten inte stämmer men det är bekvämare att låta sig sköljas med. Den som håller emot riskerar att stämplas som "bakåtsträvare" och att marginaliseras.
- Det krävs också rätt stora ansträngningar att stå emot sörjan och själv ta reda på saker. Några skeptiker försöker, men ett visst sätt att beskriva verkligheten är så massivt och korten blandas hela tiden bort.
Till de bortblandade korten hör, menar Björn Rombach, att decentralisering av ansvar och befogenheter skulle kräva en platt organisation. Men det ena har inte med det andra att göra, hävdar han.
- Makt kan man decentralisera i vilken struktur som helst, precis som man kan låta en nästan helt platt organisation styras helt centralt.
- Att kapa bort mellannivåer ger möjlighet till decentraliserad makt, men används oftare för att ge den högsta ledningen större inblick i och kontroll över verksamheten.
Ett antal myter om vår tid används som argument för platta organisationer, myter som upprepas så ofta att de blir svåra att säga emot. En av dem är myten om förändringstakten.

Men vuxna i vår tid lever liv som i mycket högre grad liknar deras föräldrars än om man jämför ett eller två generationskliv ytterligare bakåt, menar Björn Rombach.
- Det finns perioder i vår historia där förändringstakten varit betydligt större. Vid förra sekelskiftet avfolkades landsbygden massivt och vi fick helt nya levnadssätt.
Dessutom är det alltså ett felslut, menar han, att tro att den inre organisationen måste plattas till för att samhällsutvecklingen eventuellt går "fort".
- Man kan också fråga sig vad hastighet egentligen betyder. Tänk dig att köra 160 kilometer i timmen på ett tomt flygfält, 120 på smågator i en obekant storstad eller 70 utan körkort var som helst. Var går det fortast?
Men att koppla tungroddhet till "oplatthet" är en del av en mytbildning, hävdar han.
- Platt kan lika väl vara det tungrodda alternativet.
Centralstyrning behöver inte heller vara dåligt bara för att utvecklingen eventuellt "går fort", menar han. Inget är så enkelt som man skulle kunna tro.
- Om det går fort i någon riktning och den centrala ledningen vet varthän, och styrinstrumenten fungerar finns det ingen anledning att tro att decentraliserad platthet är bättre än centralstyrning.

Att vi lever under sådan väldig stress jämfört med andra tider stämmer inte heller, hävdar han.
- Vi säger att "om jag inte får det där PM-et färdigt så..." Så - vadå?
- Om skörden inte kom in för hundra år sedan så svalt dina barn ihjäl! Du kanske hade åtta barn och skörden slog fel. Ett eller två barn skulle komma att dö. Du kanske till och med tvingades välja vilket eller vilka barn. Det kan man kalla stress!
- Hos oss ingår det i vår livskvalitet att säga att "datorn är så långsam"! Det går inte att säga att man har det lugnt i dag!
Men om det är så att en verksamhet kräver konstant förändring och utveckling - och det är väl så vi ser på skolan? - då krävs det kommunikation, säger författarna till Res pyramiderna. För det förutsätter att "många kan tala med många om viktiga ting". Då passar definitivt inte en platt organisation, som bygger på standardisering av kommunikationen både uppåt och neråt.
Höjden på organisationen har förstås inget egenvärde, det är bara det att i en platt organisation finns inte tillräckligt med utrymme för den rika kommunikation som krävs om organisationen har kreativa ambitioner.
Den envisa föreställningen att en komplicerad organisation skulle vara "odemokratisk" är ganska märklig, för att inte säga rätt korkad, skriver Björn Rombach och Östen Ohlsson i Res pyramiderna. Politiska partier är komplicerade och har ett antal debatt- och beslutsnivåer både uppåt och neråt, och de räknas väl som demokratiska organisationer?!

Och ändå har ett enda mode kunnat torgföras så länge. Det ständigt upprepade idealet, inte minst när det gäller skolan, "att tänka kritiskt" blir närmast ett mantra i sammanhanget, tycker Björn Rombach.
De som praktiserar ifrågasättandet är inte så många. Om det är två av femtio som inte håller med flocken är det vanligt att man ställer högre beviskrav på dem. Men, påpekar Björn Rombach, de har inte tillgång till den argumentapparat som "konsulterna & flocken" har, sådana krav det tycker han inte att man kan ställa.
- Man bör vara tacksam mot dem som kastar grus i maskineriet när alla springer åt samma håll.

Någon ideal organisationsstruktur att peka på existerar för den skull inte, poängterar han. "En på 25" tycker han därför inte är så klokt att ha som motto (vilket Sveriges Skolledarförbund har just nu), även om det ska uttydas "max tjugofem underställda per skolledare".
Han hoppas att den nye skolledningsutredaren Lennart Jonasson, som nu är i gång, fångar in allt det som påverkar val av "bästa" struktur.
- Om han kommer fram till "en ideal organisation" så blir det för en organisation som själv låser fast sig vid en deklaration om en kvot svårt att kritisera det.
- Det viktiga är att ledningen har friheten att utforma sin egen struktur. I ledningsuppdraget måste finnas ett visst mått av frihet att flytta resurser.

- Det är svårt att flytta på skolan och man kan inte förhandla bort läroplanen, men vill man att skolledarna ska överleva så måste de ha kontroll över några variabler. De måste ha instrument för att klara uppdraget.
- Ska man få en ledning som fungerar måste den ges ett handlingsutrymme. Inte minst när det gäller just struktur.

text: Kerstin Lööv

P.S.
Lennart Jonasson förespråkade inte heller en viss organisationsstruktur utan att skolledningen själv skulle få komponera organisationen utifrån uppdraget. Red. kommentar okt. 2005.

(7-8/2003)