En vanlig uppfattning är att sjukfrånvaron borde vara låg på arbetsplatser där arbetstillfredsställelsen är hög och medarbetarna är nöjda med sin chef. Men det stämmer, inte enligt en studie som ledarskapsforskaren Ingrid Tollgerdt Andersson gjort på fyrahundrafemtio anställda på tjugosex arbetsplatser inom äldreomsorg och hemtjänst i tretton kommuner i Göteborgsregionen.
En chef som är trygg i sig själv och i sin roll vågar vara tydlig, delegera och ställa krav både på sig själv och sina medarbetare. Den typen av chef har lägre sjukfrånvaro bland sin personal, visar studien, som heter "Ledarskap och sjukfrånvaro", Region Väst.
"Snälla" chefer som är omhändertagande och satsar på att få alla att må bra har högre sjukfrånvaro bland personalen. De har ambitionen att finnas till för medarbetarna och ständigt arbeta för personalens bästa och har mera fokus på personalen än på verksamheten.

Ett typiskt citat från en chef på en arbetsplats med hög sjukfrånvaro är: "Jag är lyhörd och kommunikativ och jag har ett starkt rättvisepatos. Alla ska behandlas lika och det ska vara rättvist".
Cheferna på arbetsplatser med hög sjukfrånvaro har svårt att köra över folk, de vill vara alla till lags, alla ska vara nöjda. De tycker det är betungande att leva upp till personalens förväntningar på att vilja ha en chef som bestämmer. Det strider mot de egna grundvärderingarna. Alla ska vara delaktiga.
Men det kan mycket väl vara så att personalen trivs på en sådan arbetsplats och är nöjda med sin chef, men sjukfrånvaron påverkas inte positivt.

Vad är det då för mekanism som gör att sjukfrånvaron är högre på arbetsplatser med "snälla" chefer?
- Jag tror det handlar om ett behov av tydlighet, att veta vilka regler som gäller, vilka mina uppgifter är och få klara krav på sig, det skapar trygghet. Att veta vad som förväntas av mig och få veta hur bra jag lyckas gör att man känner sig trygg.
Inom internationell forskning är bilden av det svenska ledarskapet att det är otydligt, berättar Ingrid Tollgerdt Andersson.
- Det danska ledarskapet är tydligare. Chefen är chef och rollerna på arbetsplatsen och arbetsuppgifterna är tydligare definierade. Man har inte vår norm att alla ska koka kaffe till exempel. Hos oss är det låg status att koka kaffe, därför anses det lite fult lägga det som en uppgift på särskild en person.
- Danska chefer lyssnar också på personalen, men mera med verksamheten i sikte. Man har också en klarare koppling än vad vi har mellan ansvar och befogenheter.
- Det finns inget land som har så många möten som Sverige. Man strävar efter konsensus och att alla ska vara delaktiga i alla beslut.
- Mötena tar en enorm tid, men besluten är ofta fattade före mötena i alla fall. Trots delaktighet upplever medarbetarna ändå inte att de är med på djupet i besluten.
Vad har då den här svenska arbetspaltskulturen och jämlikhetssträvandena för rötter? Är det svensk allmogekultur och moderna jämlikhetssträvanden som ligger bakom eller är det horder av konsulter som hittat på den här ideologin och åkt land och rike runt i ett antal år och predikat det här budskapet, för att sedan byta budskap när marknaden inte längre accepterar det?
Visst är det så, skriver hon, att ledarskapsideologin som säger att medarbetarna ska vara delaktiga och involverade i allt som rör en organisation har spritts i en mängd ledarskapsutbildningar. Samhörighet och trivsel har betonats och ledaren har uppmanats arbeta för lyhördhet och konsensus och beslut ska fattas i arbetsgruppen.

I en hel del ledarskapsutbildning har man därmed kanske fått lära sig att abdikera från chefskapet, är hon rädd. Hon anser att tydlighet, klara krav, uppföljning och beslutskraft borde hänga samman med ett chefskap, "inte ett auktoritärt ledarskap utan ett ledarskap med auktoritet".
Men Ingrid Tollgerdt Andersson tror inte att det är konsulterna själva som hittat på det tänkandet, det har säkert sin botten i svensk kultur, men traditionen kommer närmast från 70-talet, tror hon.
- Då var det lite fult att vara chef. Det skapar en rädsla för att vara chef och ta på sig chefens kombination av ansvar och auktoritet. Det skapar också otrygghet hos medarbetarna.

Pendeln har svängt ovanligt långt åt ena hållet i Sverige, tycker Ingrid Tollgerdt Andersson. Men hon märker ett stort sug när hon är ute och talar om snälla respektive tydliga chefer, ett sug inte bara bland chefer utan också bland medarbetare som kommer till något av hennes seminarier och lyssnar.
Ingrid Tollgerdt kan se att cheferna på arbetsplatser med låg sjukfrånvaro delegerar ansvar på ett tydligt sätt och att de också har krav på uppföljning. Systematisk uppföljning, dokumentation och ordning och reda är kännetecknande för arbetsplatserna med låg sjukfrånvaro.

De cheferna ställer höga krav både på medarbetarna och på sig själva och de håller viss distans till personalen. Man är inte en i gruppen utan representerar uppdraget, verksamheten och arbetsgivaren.
De "snälla" cheferna är inte så snälla mot sig själva, de har svårt att säga nej, att sätta gränser, och de upplever att de får en aldrig sinande ström av direktiv uppifrån som de har svårt att prioritera mellan.
Kan det bero på att vi har så många kvinnor ute i arbetslivet, inte minst som mellanchefer i kvinnligt dominerade branscher?
- Ja, det kan nog vara så att kvinnor generellt sett har en tendens att vilja att alla ska vara nöjda, man vill nå konsensus och man tar på sig en kuratorsroll.
I och med att vi har en blind fläck runt chefskap så kan det hända att vi ställer lägre krav vid chefstillsättningar på ett sätt som gör att den rekryterade chefen blir osäker i sin roll, menar Ingrid Tollgerdt Andersson.
- I Portugal får en sjuksköterska som ska leda en avdelning - med både andra sjuksköterskor och läkare bygga på sin utbildning med en utbildning som tar två-tre år i ledarskap, chefskap, budgetarbete med mera.
- Det påverkar självkänslan att komma ut och bara förväntas klara sig med "social kompetens". Personlig och social kompetens är inte det man får jobben på i andra länder.
Vad är det då som gör att "personlig och social kompetens" efterfrågas så starkt i Sverige? Är det för att vi egentligen känner oss lite blyga och taffliga?
Möjligen, säger Ingrid Tollgerdt Andersson, kan de vara så och att vi därför trycker mera på just det.
Men är det inte arbetsgivaren som har ansvaret för att rekryteringen blir bra för alla parter och att den som rekryteras är tillräckligt rustad för uppgiften?
- Absolut, det är grunden i det här komplexet, men det kan vara bekvämt för arbetsgivaren att ha en chef som är lite snäll. Billigt tror man också det blir när man rekryterar utan så höga krav. Man tänker mer på lojaliteten och att det kanske är bekvämt om ingen sticker ut, men man tänker inte på utvecklingen och förutsättningar för utveckling.

text: Kerstin Lööv

(10/2006)