• ”Setting directions”, det vill säga skolledaren ska tydligt ange åt vilket håll han/hon vill att verksamheten ska utvecklas. Vision och förväntningar måste kommuniceras tydligt.
• ”Developing people”: den framgångsrike skolledaren ägnar mycket tid och kraft åt att stimulera, stödja och utveckla sin personal.
• ”Designing the organization”: i detta ligger skapandet av struktur, kultur och former för samverkan.
• ”Managing the teaching and learning program”: skolledaren måste ta ett övergripande ansvar för såväl undervisningen som lärandet, inte lämna över allt till lärarna.

Hur väl stämde då Monica Törnséns resultat på den första frågan (vad framgångsrika rektorer ägnade sig åt) överens med detta? Så där, kanske man kan säga.

Skolledningen i de två skolor hon djupstuderade, och som båda betraktades som framgångsrika, hade valt två helt skilda ledarstilar. Men nådde trots detta alltså bra resultat.
När det gäller den andra forskningsfrågan (förutsättningarna) konstaterar Monica Törnsén att det är avgörande att rekryteringsprocessen av skolledare är genomtänkt och medveten. Styrelsen för utbildningen måste veta vilken typ av ledare man söker efter och varför.
Det är också viktigt, fortsätter hon, att skolledarna ges ett rimligt stort ansvarsområde och tillräckligt med stöd för att kunna utföra sitt viktiga arbete effektivt.
Många av de intervjuade rektorerna upplevde en obalans mellan uppställda krav och de förutsättningar de gavs för att leva upp till dem.
Monica Törnsén skriver också i sin avhandling att det inte finns något säkert underlag för att uttala sig om det är till fördel eller inte för framgång i yrket att ha varit lärare innan man blir rektor.
Däremot säger hon sig kunna se att lärarerfarenhet verkar öppna för vissa möjligheter i skolledarens kontakt visavi lärarkåren och att det kan ha betydelse i beslutssituationer och i frågor som har med legitimitet och förtroende att göra.
Med en bakgrund som lärare har man mycket gratis när det gäller att förstå sig på och hantera kulturen på en skola.
Att försöka hitta samband mellan rektors agerande och elevernas resultat (den tredjefrågan) är en utmaning, menar Monica Törnsén. Sambanden är aldrig så enkla.
Men studien visar att skolledaren i de mest framgångsrika skolorna, det vill säga de som presterar bäst såväl vad avser kunskapsresultat som med avseende på de sociala målen, upplevs ta ett större ansvar för sitt nationella uppdrag enligt läroplan och kursplaner än vad skolledare i mindre framgångsrika verksamheter gör.
Förutom den skarpare kvalitetsorienteringen upplever lärarna på de framgångsrika skolorna sina rektorer som tydligare ledare än vad lärare på andra skolor gör. De intervenerar mer såväl vad gäller tolkning av nationella mål, som lärares undervisning och elevers inlärning.
En stor del av föreläsningen på Källan ägnades åt att diskutera det pedagogiska ledarskapet. Begreppet som sådant skapar ibland förvirring. Enligt Monica Törnsén innebär rektors pedagogiska ledarskap följande:

• Att rektor följer undervisningen och engagerar lärarna i en kritisk granskning av sina egna metoder.
• Att rektor introducerar verksamma pedagogiska metoder för lärarna.
• Att rektor ger lärarna pedagogiskt stöd.
• Att rektor skapar resurser och stöd för utvecklingsarbete.

Rektors uppgifter som chef för lärarna går grovt att dela in i tre områden. Med engelska beteckningar har områdena rubrikerna: ”Working conditions”, ”Motivation and commitment”, och ”Capacity building”.
Forskning har visat att de flesta rektorer ägnar det mesta av sin tid till det första området och den minsta delen av tiden åt område 3.
Det som påverkar elevernas studieresultat allra mest i positiv riktning är samtidigt förbättringar inom område 3, lärarnas kapacitet, det vill säga det som rektorer lägger minst tid på.
För att nå de bästa resultaten borde rektor alltså i betydligt större utsträckning ägna sig åt att förbättra lärarna i deras roll som lärare och mindre åt personaladministrativa uppgifter som medarbetarsamtal och löneförhandlingar.
Det är inte alla rektorer som gör klassrumsbesök i dagens skola och en del tvekar nog lite inför att börja. Vad ska man göra när man är där inne? Vad ska man fokusera på?
Monica Törnsén tipsar om att ett sätt är att utgå från de Inspektionsrapporter som lämnats och de synpunkter som framkommit där. Utifrån de aspekterna kan man sedan studera arbetsformer och arbetssätt. Följande fyra frågor kan vara till hjälp:

• Vad är målet för den här lektionen?
• Nådde man dit?
• Om inte, vad kan göras annorlunda?
• Vad var bra och vad var mindre bra?

Vi kan inte utgå från att alla verksamma rektorer har kunskaper om hur man agerar som ledare av pedagogisk verksamhet, säger Monica Törnsén. För att få någon långsiktig effekt måste det pedagogiska ledarskapet hålla en viss kvalitet och bygga på kunskaper och färdigheter.
Det är dock svårt att kunna allt på en gång så vi får räkna med att nivån på det pedagogiska ledarskapet spänner över ett stort fält, från de som är nybörjare till de som är excellenta.
Inte minst viktigt, avslutade Monica Törnsén, är att skolledarna själva har strukturer och tankar för att kunna ta om hand det de ser i klassrummen och kan agera utifrån det. Har man som skolledare ingen sådan intern handlingsplan riskerar man att besöken blir resultatlösa.

text: Lena Linnerborg