Rektor som pekar med hela handen - nytt ideal?
Ann Ludvigsson har undersökt hur skolledare och lärare ser på varandra och påverkar varandra. Studien visar att skolledaren är långt ifrån ensam om att skapa sitt ledarskap, om nu någon trodde det.
Ann Ludvigsson har i sin doktorsavhandling tittat på vad kontexten, skolsammanhanget, skolkulturen och olika läger bland lärarna har för betydelse för skolledare och för deras samspel med lärarna.
– I ledarskapsforskning talar man ofta om ledaren mera som den store domptören, som medelst sina personliga ledaregenskaper driver en hel organisation åt ett och samma håll. Och sammanhanget ser man inte till. Medarbetarna, med sina uppfattningar eller motstånd mot nya idéer, var finns de?
I tre fallstudier har Ann Ludvigsson studerat detta samspel mellan skolledare och lärare och andra pedagoger.
– En skolledare kastar exempelvis ut små frön av idéer bland lärarna. Det får gå en tid. Lärarna reflekterar och pratar med varandra, testar idén i tanken och kommer tillbaka till skolledaren med ytterligare andra idéer.
– Ledningen får på det viset nya tankar genom de andras tankar. Man blir ledare genom andra. En ledare som är framgångsrik i ett sammanhang kanske inte alls blir bra i ett annat.
– Men i managementlitteraturen talar man om den store ledargiganten och ledarens egenskaper som det som avgör. Jag tror inte på det, det är en myt, anser jag.
Ann Ludvigsson tycker sig se den synen på ledaren och ledarskapet även i propåer från våra politiker, eller ”i det som just nu kommer uppifrån”, som hon säger.
Som exempel tar hon den nya rektorsutbildningen och det tredje området i den, som har rubriken Skolledarskap (efter Skoljuridik och myndighetsutövning och Mål- och resultatstyrning, som de första två heter).
Bland målformuleringarna står det att rektor ska lära sig att ”som chef och ledare” kunna ”leda och fördela arbetet så att elevernas utveckling maximeras” och kunna ”motivera, initiera och leda skolans utvecklingsprocesser på ett strategiskt sätt”.
– Jag ställer mig frågande till den här betoningen på skolledaren som chef, säger Ann Ludvigsson.
Hon ser det som en framflyttning av skolledarens position i förhållande till lärarna. Utpekandet av den stora, starka ledaren ser man inte bara i Sverige.
Ann Ludvigsson hänvisar till de reformer som infördes i Storbritannien på Tony Blairs tid och som innebar mer makt åt chefen.
– Men det finns forskning i England som visar att de här statliga reformrörelserna inte lett till någon höjd kvalitet. Det har lett till stress i stället.
– Jag är kritisk till idén om den starke ledaren. Så där enkelt är det inte. Skolledaren bör skapa utveckling tillsammans med lärarna och förändra i små steg, och jobba mycket med att lyssna, särskilt vid stora omvälvningar.
Den trend Ann Ludvigsson tycker sig se, att man i en rad sammanhang ”på ett överdrivet sätt betonar ledarens roll”, speglar en äldre syn på ledaren, menar hon. Hon kallar det rentav nytaylorism.
Menar du att det är en ideologisk förändring?
– Ja, så ser jag det. Större ansvar för skolledaren och ökad central styrning av skolan kan komma att innebära minskat handlingsutrymme för skolledare och lärare att tillsammans påverka utvecklingen av skolan.
Den förändring hon ser gäller också synen på kunskap.
– Det är fakta som ska pluggas in för att vi ska bli så effektiva som möjligt när vi kommer ut i produktionen. Det ska mätas och värderas och styras uppifrån.
Men i de sammanhang där man betonar ”ledarens roll”, rektors roll, är det inte kopplat till rektors uppdrag och ansvar?
– När man skjuter fram ledarens roll på det sätt vi ser i dag, så minskar lärarnas självständighet. I Storbritannien har det lett till en ökad klyfta mellan lärare och ledare och till mindre engagemang från lärarnas sida. I min studie pekar jag på det här som en neoliberal trend.
– Men om lärarna känner främlingskap gentemot ledningen kommer utvecklingen att gå åt motsatt håll. Det är oerhört viktigt med samspelet.
Skolledaren tar ett exempel från Klockarbergsskolan, en ”miljonprogramsskola” i Haninge , söder om Stockholm, där rektor tillsammans med lärarna höjt barnens prestationer i matte enormt på bara ett år. Rektor arbetar utifrån sitt ansvar för målen. Men det måste väl för den skull inte betyda att hon arbetar mindre tillsammans med lärarna?
– Jag förnekar inte att målen är viktiga i verksamheten. Hon kanske samspelade väldigt väl med lärarna, svarar Ann Ludvigsson.
Men är ledarskapets ”framskrivning” ett självändamål? Är det inte just ansvaret för målens uppfyllande politikerna är ute efter när de ”skriver fram” ledarskapet?
– Det är det kanske, men det är inte något som ska komma uppifrån. Visst, det finns mål att leva upp till, de kommer ju uppifrån, så det är inget man kan frånsäga sig. Det jag vill sätta fokus på är hur man ska få till den där goda strategin.
– Det får man inte genom att chefa. Då måste man skapa de goda mötena, gå in som medmänniska och med jämbördighet mellan skolledare och lärare. För mig handlar det om hur vi som ledare och medarbetare kan skapa ett arbetsklimat som gör att skolan utvecklas.
– Det är ju inte så att vi ska ha lokala läroplaner och lokala mål, men man borde från statens sida våga släppa mer ansvar till skolledare och lärare att utveckla arbetet på den lokala skolan utifrån skolans behov, för att göra arbetet i skolan intressant.
– När det kommer för mycket uppifrån då får man lokalt inte tid till att tänka och diskutera. Får vi sedan också alltmera kunskapstest avprofessionaliseras läraren. Arbetet blir ointressant, man blir en kugge i ett maskineri.
Haltar inte jämförelsen med England? Där har man kvantitativa faktatest och inte som i Sverige nationella prov, kursplaner och betygskriterier på kvalitativ grund. Och man har medvetet infört en marknadskonkurrens mellan skolor på grundval av skolans totala testpoäng. Vilket gör att rektorernas och lärarnas roller i England förändrats på ett sätt som många både lärare och skolledare är kritiska till.
Med mycket täta kvantitativt baserade och konkurrensinriktade test har alla prov och test kommit att styra undervisningen. I England.
Trots att vi har ett kvalitativt system som ser mycket annorlunda ut, tycker Ann Ludvigsson att vi går åt ”det engelska hållet” även här. Alla skolreformer sammantagna, – nytt betygssystem, riktlinjer om kvalitetsgranskning av undervisningen och dess resultat och ”en ny syn på chefen” – ser Ann Ludvigsson som ”en hårdare styrning uppifrån”.
Men om man tittar på de tre delarna i rektorsprogrammet, är inte avsnittet om styrdokumenten/målstyrningsuppdraget, metoder att målstyra och sedan skolledarskap i målstyrningens tjänst, kopplade till varandra? Förespråkar det verkligen ett mera auktoritärt ledarskap?
– Hur de har tänkt de som har skapat förslaget måste du fråga dem om.
En huvudpoäng i Ann Ludvigssons avhandling är att ledarskapet ser olika ut på varje skola. Och det beror väldigt mycket på lärarna, menar hon.
– Säg att vi har en skola med förskollärare, fritidspedagoger, ”lågstadielärare” och ”mellanstadielärare”. Inom de här grupperna finns olika sätt att se på undervisning och elever, det finns flera olika kulturer på en och samma skola.
– Det finns också en rangordning mellan de olika lärargrupperna. För att kunna leda och förändra måste skolledaren förstå vad som händer inom och mellan de här grupperna.
– Inom ledarskapsforskning pratar man inte om sådana saker. Där ser man ofta organisationen som ett enhetligt system på ett okomplicerat sätt. De skolor jag undersökte kan snarare beskrivas som flerkulturella löst kopplade verksamheter med relativt självständiga delorganisationer. Man kan se lärarnas grupptillhörigheter som mikropolitiska arenor.
– Lärarnas olika utbildningsbakgrunder har betydelse för hur de ser på lärande, kunskaper och samarbete, säger Ann Ludvigsson.
Mångfalden på en skola är bra för idétillströmningen, menar hon och ser dynamiken i mötena mellan idéerna på en skola som oerhört väsentliga för skolans utveckling och för ledarskapet.
– Skolledarna behöver bygga broar bygga broar mellan olika lärargrupper och inbjuda till samtal om lärarnas olika professioner och värderingar.
I en av de tre studerade f-6-skolorna hade både rektor och biträdande rektor en bakgrund som förskollärare, och rektor fick bekymmer med legitimiteten. Lärarna köpte inte hennes syn på kunskap och hennes uppfattning att eleverna ”först” måste få det bra socialt för att kunna tillägna sig kunskaper.
Men Ann Ludvigsson tror inte det ska vara nödvändigt för skolledare att ha samma ”stadieutbildning” som personalen. Däremot skulle både personal och skolledare behöva mera tid för att prata ihop sig.
– Som rektor är jag på språng hela tiden. Då blir det svårt att hinna driva de större frågorna. Men, de små frågorna och de informella mötena är också ledningsarbete, det visar annan forskning (Glenn Hultman, Linköpings universitet, red. anm.).
Och när man som skolledare ska driva förändringsarbete bör man samarbeta med det förflutna, anser Ann Ludvigsson.
– Det kommer så stora reformer uppifrån nu och vi får höra att skolan är så dålig.
Det kan vara en ”politisk diskurs”, säger Ann Ludvigsson, att säga att skolan är dålig för att ”man” sedan ska kunna driva ”sin egen politik”.
– Jag anser att man borde släppa på tyglarna mer till de lokala skolorna så att man där kan arbeta mer utifrån sina egna förutsättningar och samarbeta med historiken, inte motarbeta den.
– Kan inte lärarna knyta an till sin praktik så kommer det inte ut någon effekt av reformerna. Man skickar sina kvalitetsredovisningar till förvaltningen och på de punkter där man inte lyckats så bra så redovisar man inte så mycket helt enkelt.
text: Kerstin Lööv