Nr 1/12 2012-01-25

Chefens stora utmaning

Motivationen ska öka, det är en av grundtankarna i dagens lönesystem. Men själva lönepåslaget spelar kanske inte så stor roll för lusten att satsa på jobbet. Hur lönesättningen går till är däremot viktigt.

Kjell Sjöberg i en korridor.Lönesättning är en känslig fråga. För medarbetaren blir de där kronorna ett kvitto på arbetsgivarens värdering – av arbetsinsatsen, men ibland också på ett mer personligt plan. För många chefer hör lönesättning till de svårare inslagen i ledarskapet. Det tar mycket tid, de har lite pengar att röra sig med och ofta blir ingen riktigt nöjd med resultatet.
– Den stora utmaningen vid lönesättning ligger i att vi inte är mer än människor, säger Magnus Sverke, professor i arbets- och organisationspsykologi vid Stockholms universitet. En hundralapps skillnad kan tolkas väldigt symboliskt.

En grundidé i det individuella och differentierade lönesystemet är att lönen ska motivera de anställda och sporra till fortsatta förbättringar. Men sambandet mellan lön och motivation är inte särskilt tydligt, konstaterar Magnus Sverke. Han intresserar sig, tillsammans med några kolleger, bland annat för psykologin kring löner.
De har redan genomfört flera projekt om individuell lönesättning och ett nytt ligger i startgroparna. Om några år hoppas de veta mycket mer om kopplingen mellan lön och motivation.
– Det är i dag svårt att utifrån forskningen visa att ett visst lönepåslag ökar motivationen, säger han.
Däremot verkar det finnas ett samband i motsatt riktning.
– Löner som inte känns rimliga, som inte står i proportion till arbetsinsatsen, eller påslag som upplevs som låga i förhållande till kollegernas, kan ha en avmotiverande effekt.

För arbetsmotivationen verkar andra inslag i lönesättningen ha större betydelse än kronor och ören, beskriver Magnus Sverke.
Känslan av att ha blivit rättvist behandlad är väsentlig. Den påverkas av hur pengarna fördelas – vem som får vad – men även av proceduren, informationen och bemötandet.
Viktigt är till exempel att ha ett lönesamtal och känna sig respektfullt bemött vid det, att kriterierna är välkända och löneprocessen tydlig. Det spelar också roll hur ens eget påslag förhåller sig till arbetskamraternas.
– Om jag tycker att rektorn gör fel bedömning och känner mig förfördelad, finns risken att jag blir frustrerad och tappar motivation. Den lilla forskning som gjorts tyder på att upplevelsen är det viktigaste.

Möjligheten att själv lägga upp sitt arbete och att ha meningsfulla arbetsuppgifter gör oss mer motiverade. Det samma gäller för goda relationer på jobbet, bra återkoppling från chefer och tydliga mål.
– Men allt det där hänger också ihop med lönesättningen, säger Magnus Sverke. Välfungerande lönesystem ska ju vara förknippade med hur själva arbetet genomförs.
Tydliga lönekriterier, där de fluffiga orden verkligen är genomtröskade och nedbrutna i verksamheten, gör att medarbetarna vet vad som premieras, fortsätter han. Det ökar chansen att de ska känna sig juste behandlade vid löneöversynen. Och därmed även bli mer motiverade.

För att nå dit krävs ett gemensamt samtal på arbetsplatsen om vad som är viktigast. Samtal om syftet med arbetet och om medarbetares egen utveckling behöver föras oavsett lönesystem – helst i ännu högre grad än i dag, menar Magnus Sverke.
– Först när verksamhet och lönesättning ses som en helhet är det rimligt att tro att lönesättningen blir riktigt accepterad, säger han.
Dit är det sannolikt en bra bit kvar för många skolor.
Undersökningar visar att allt fler anställda vill ha individuellt satta löner, enligt Magnus Sverke.
– De vill ha en dialog kring lönen och de vill inte lämna allt inflytande till facket. Nästan ingen önskar det gamla tarifflönesystemet tillbaka.
- Det handlar väl snarare om att olja det individuella systemet, så att det blir så bra som möjligt.

"Vi är gisslan i systemet"

Individuell lönesättning är en känslig uppgift, som tar mycket tid. Men skolledarna är ofta bakbundna i sin roll.
– Vi har delegation på att sätta lön, men får i praktiken inte besluta om löneökningar. Vi blir gisslan i systemet, säger Kjell Sjöberg, skolledare i Stockholm.

Minst hundra arbetstimmar – lågt räknat. Det uppskattar Kjell Sjöberg, vice ordförande i Skolledarförbundets Stockholmsdistrikt, att han lägger på löneprocessen varje år.
Han är rektor för Smedshagsskolan, i stadsdelen Hässelby - Vällingby i västra Stockholm. Skolan har sextiotal anställda, varav Kjell Sjöberg har lönesamtal med cirka 25. De två biträdande rektorerna hanterar de övriga.
Processen innebär egen förberedelse, diskussioner med kollegerna, en eller flera förhandlingar med några av de berörda facken, tidsbokning med personalen, själva lönesamtalen och ibland uppföljande samtal.
– Sammantaget tar lönesättningen jättemycket tid, säger Kjell Sjöberg.

Det är en viktig chefsuppgift, tycker han. Han tror att lönen spelar stor roll för medarbetarnas motivation. Men de senaste åren har skolledarna fått tydliga direktiv från kommuncentralt håll att inte avvika från avtalets lägsta nivå. Säger avtalet lägst 1,5 procent är det inte tillåtet att landa på 1,7 eller 1,8 – även om skolan håller sin budget.
– Jag är helt bakbunden. Tidigare har jag kunnat lägga på lite, inom rimliga gränser, om jag har tyckt att vi haft råd med det.
Det finns inget utrymme att premiera gott utvecklingsarbete, tycker Kjell Sjöberg.
– Alla skolor blir helt likställda, det spelar ingen roll vilken utveckling man har haft. En skola kan ju ha haft det extra besvärligt ett tag och lyckats ta sig ur det. Bara jag som skolledare som vet hur utvecklingen ser ut på just min skola.
Efter den långa processen skiljer det några femtiolappar i påslag mellan medarbetarna, beskriver Kjell Sjöberg.
– Andra får värdera om det är värt det, men det skulle vara betydligt lättare om det fanns ett spann som jag kunde röra mig inom.
Fast det allra bästa vore större lokal frihet, menar han.
– Finner jag som rektor att det finns skäl att ge bättre löneutveckling, efter resultat och prestation, så ska jag kunna få göra det.
Kjell Sjöberg vänder sig starkt mot tanken på att skapa mer utrymme för löneökningar på enheterna genom att ”nolla” vissa anställda, vilket enligt honom diskuteras i Stockholm.
Om någon presterar så dåligt att personen inte anses värd någon löneökning alls, krävs andra insatser. Allt annat är ovärdigt och dessutom ett underbetyg för arbetsledningen, anser han.
– Vi kan inte lösa det allvarliga problemet med lärarnas usla löneutveckling genom att börja nolla folk hur som helst. Till och med socialbidragsnormen räknas ju upp!

Även Bengt-Göran Thorselius, skolledare på Långbergsskolan i Nyköping och vice ordförande i Södermanlands distrikt, önskar sig större spelutrymme som lönesättare.
– Om verksamheten går bra skulle jag vilja få använda ett eventuellt överskott. Som det är nu kan vi inte spara på andra kostnader och ge mer i lön. Den friheten tror jag skulle vara bra.
Bengt-Göran Thorselius ansvarar för årskurserna F-6, plus fyra internationella klasser. En kollega har högstadiet. De håller lönesamtal med ungefär 40 medarbetare var. Det är svårt att uppskatta hur mycket tid den individuella lönesättningen tar, menar han. Bara själva lönesamtalet tar 30-40 minuter per medarbetare. Därtill kommer förberedelse och uppföljning.
– Det är ganska pressat just den tiden, säger han.
Efterfrågan på uppföljande samtal har dock minskat sedan han började meddela den nya lönen direkt vid samtalet. Tidigare, när de anställda fick besked i efterhand, var det fler som ville prata med honom om sitt påslag.
Löneökningarna brukar ligga på cirka 400 - 650 kronor. Som mest har Bengt-Göran Thorselius, en enstaka gång, gett en person 1 800 kronor. Lönesättningen är ett nollsummespel, konstaterar han.
– Om jag satsar på vissa lärare, tar jag från utrymmet för andra, såvitt det inte finns pengar för någon särskild satsning.
Men tarifflönerna var inte heller så lyckade, på sin tid.
– Någon kunde sova i 40 år och ändå få löneökningar.
Ett bra lönesystem ska stöda så goda resultat som möjligt, menar han. Lönekriterierna ska vara så genomarbetade att alla vet vad som värderas i verksamheten. Medarbetarna ska känna sig sedda och uppskattade för det de gör.
– Uppskattningen från chefen är viktig för motivationen, säger han.

Det finns förstås exempel på att skolledare fått i princip fria tyglar. Ljungby kommun testade 2007.
Löneöversynen i lärarnas avtal var ”sifferlös” och skolledarna fick, enligt samstämmiga uppgifter, inte någon ram att hålla sig inom. Att ge alla tio procents lyft var både möjligt och tillåtet, enligt dåvarande personalchefen. Löneökningar landade på i snitt 3,8 procent, betydligt mer än i många andra kommuner.
Försöket permanentades inte, trots positiva reaktioner.
– Det kostade för mycket, förklarar Ann-Charlotte Wiesel, kommunstyrelsens ordförande i Ljungby.

Flera Saco-studier pekar på att möjligheten att prata lön med chefen är bra för löneutvecklingen. Framför allt gynnas kvinnor. De som har haft lönesamtal tjänar i genomsnitt två procent mer än kvinnor i motsvarande ställning, som inte har haft det. En tolkning är att samtalen bidrar till att göra kvinnors arbete synligare på arbetsplatserna.
Forskningen om effekterna av individuell lönesättning är annars inte så omfattande, trots att modellen funnits länge inom privat sektor.

Arbetslivsforskaren Tommy Nilsson konstaterade i en rapport (Individuell lön – lönar det sig? Arbetslivsinstitutet 2005) att drivkraften för att införa individuell lönesättning i offentlig sektor tycks ha varit missnöje med gamla centralstyrda tarifflönesystem, kombinerat med en tro på den privata sektorns lösningar.
Många anställda är positiva till idén, men missnöjda med den praktiska tillämpningen. Detta har i många år gällt för till exempel lärarfacken. Men knappast någon ser alternativ till den inslagna vägen. En tydligt positiv effekt – kanske till och med den viktigaste – är, enligt rapporten, att den individuella lönesättningen har öppnat för nya samtal om arbetets innehåll.

Många problem vid individuell lönesättning i kommuner och landsting har att göra med strukturerna, inte med brister hos de lönesättande cheferna, konstaterar forskarna Jan Wallenberg och Lotte Alsterdal i en nyare rapport (Individuell lön i praktiken, SKL 2010). Det finns mycket retorik runt lönesättning och möjligheten att styra med hjälp av differentierade löner, menar de.
Glappet mellan de fagra orden och praktiken kan göra både chefer och medarbetare frustrerade över något som inte riktigt går att uppnå, därför att lönefrågan är så komplex.

Kommentarer

Det finns inga kommentarer för denna sida ännu.

Fler nyheter

Beredskap för en ny organisering

2021-04-08

Oförändrade medlemsavgifter och förberedelse för en eventuell ny organisering – det är ytterligar...

Sju motioner till kongressen

2021-04-08

Statlig styrning Modersmålsundervisning Regionbidrag

Nästan alla i styrelsen får förnyat förtroende

2021-04-08

Ytterligare tre år - en fjärde mandatperiod. Det föreslår en enig valberedning att Sveriges...

Alla skolledare i ett förbund

2021-04-08

Det är ett av Matz Nilssons mål som ordförande nästa period

Så kan arbetsmiljön bli bättre

2021-04-08

Tydligare statlig reglering av rektorsuppdraget även på huvudmannanivå. Gör den nationella...

SKL: Våga differentiera!

Det beror inte på lönesystemet om lönesättning blir ett nollsummespel för kommunanställda skolledare, där mer till A måste bli mindre till B. Förutsättningarna styrs av hur kommunen lägger upp det hela, konstaterar Agneta Jöhnk, chef för avdelningen för arbetsgivarpolitik på Sveriges Kommuner och Landsting, SKL. Många kommuner behöver arbeta mer med öppna jämförelser, även inom kommunen, anser hon.
– Skolpolitikerna måste ju vara intresserade av att ge något slags morot för förbättrade resultat, eller ständigt bra resultat. Man måste våga ta diskussionen om att differentiera på basis av resultaten i skolan, i arbetslagen och hos individen.
Agneta Jöhnk anser också att de fackliga organisationerna har en del jobb att göra.
– De måste våga ställa upp för differentiering, det är inte alltid det lättaste.