Nr 4/13 2013-05-03

Återta er auktoritet, skolledare

Vi förväntar oss att organisationer ska vara rationella och gå att styra med god planering. Det är ett arv från industrialismens tänkande. Men modernt ledarskap handlar mycket om att kunna hantera vardagens ständiga osäkerhet, menar ledarskapsforskaren Mats Tyrstrup.

Mats Tyrstrup Foto: Magnus HartmanBilden av vad chefer ska uträtta ställer till problem för både medarbetare och ledarna själva. Ofta tänker vi nämligen fortfarande som under industrialismen, anser Mats Tyrstrup.

Han är forskare vid Center for Advanced Studies in Leadership vid Handelshögskolan i Stockholm och har skrivit flera böcker. Vardagsledarskap är ett av hans forskningsintressen.

Under industrialismen var kapital och maskiner de viktigaste produktionsfaktorerna – inte människor. Då fanns en tydlig skillnad mellan vad chefer och medarbetare gjorde.

– Chefer tänkte, förenklat uttryckt. De planerade och bestämde, medan medarbetarna utförde. Vi fick det här tydliga framåtblickande momentet i ledarskapet, säger Mats Tyrstrup.

Men idag är människor på nytt den viktigaste produktionsfaktorn, särskilt inom den växande tjänstesektorn, fortsätter han.

– Väldigt mycket arbete kan närmast betraktas som ett socialt och mentalt hantverk.

Utbildning till exempel, produceras när läraren står framför sina elever och försöker skapa de bästa förutsättningarna för lärande. Vård produceras i den stund som exempelvis en undersköterska frågar gamla Märta hur det känns i bröstet idag, jämfört med igår.

Eftersom produktionsprocesserna handlar så mycket om relationer mellan människor blir de labila, särskilt inom vård, skola och omsorg. Bångstyrig, kallar Mats Tyrstrup vardagen.

Det händer en massa oförutsedda saker, som ibland inte direkt har med verksamheten att göra: folk blir sjuka, vikarier ska fixas, brandlarmet går, vi missförstår varandra och politikerna tar oväntade beslut, för att ge några exempel. Eller så smäller en elev av en hemgjord raket i trapphuset.

– Allt skulle ju vara enklare om organisationer var rationella, men huvudregeln är naturligtvis att de inte är det.

Modernt ledarskap går i stället till stora delar ut på att försöka hantera osäkerheten, så att verksamheten inte lamslås, konstaterar han. Moderna chefer måste kunna improvisera.

Planering är förstås inte bortkastad möda, förtydligar han.

Att tänka igenom i förväg vad som kan hända är ett stöd, men hjälper bara till en viss grad. Många frågor som kräver skolledares insatser är dessutom känsliga och situationsberoende. Ofta ska de reagera snabbt på något som redan har hänt.

– Ledarskap idag har på ett sätt flyttats från huvudet till ryggmärgen. Från det analytiska tänkandet, där du vrider och vänder på frågor, till ett tänkande som handlar om intuition, magkänsla och erfarenhet.

Professionaliseringen av andra yrken gör också att chefer mest får krånglet på sitt bord. Rektorn ska lösa det som lärarna inte kan hantera. Till bilden hör också en mängd aktörer utanför skolan som ställer fler och fler – icke samordnade – krav. Det blir i princip omöjligt att vara den där proaktive chefen, som sätter sin egen agenda och genom ledarskapet styr vad som händer i verksamheten.

Mats Tyrstrup formulerar i stället tre huvuduppgifter för chefer i moderna organisationer: Du ska hantera osäkerhet, så att handling blir möjlig. Och ditt ledarskap ska bidra till att människor kan lägga sin kraft på verksamhetens kärna.

– Någon måste ta tag i de akuta frågor som hela tiden dyker upp, klara ut vad som gäller och säga: så här gör vi. Det operativa ledarskapet måste också möjliggöra handling, så att medarbetarna får förutsättningar att sköta sitt arbete. Osäkerhet stjäl tid och energi.

Nummer tre, den strategiska huvuduppgiften, är att jobba med medarbetarnas "mindset".

– Moderna organisationer finns i huvudet på folk, i form av kunskaper, attityder och idéer om vad som är möjligt och inte. Därför är det en viktig uppgift för dig som ledare att arbeta med deras sätt att tänka kring och förstå det vi håller på med. Vad är poängen med vår verksamhet? För vem finns vi till? Där måste man börja om man vill förändra.

Den ökade tonvikten i skolan på planer och kontroll rimmar illa med Mats Tyrstrups syn på kraven på dagens ledare. Rektorer, liksom chefer i vården, bör välja en rimlig ambitionsnivå, anser han.

– Ett råd är att återta auktoriteten över det du är ansvarig för – inte det auktoritära men auktoriteten. Oavsett vad du gör som ledare så kommer du nästan alltid att missköta något annat. Man måste bestämma sig för i vilka grenar man tänker snedda över gräsmattan. Vad är good enough för mig?

Han tycker att chefer i nio fall av tio gör ett bra jobb. Att verkligheten inte stämmer med idealbilden är bara att acceptera, de ständiga vardagsincidenterna och omgivningens krav lär inte försvinna. Men klokt är att fundera över sin egen arbetssituation, gärna tillsammans med andra ledare.

– Möjlighet till erfarenhetsutbyte skulle vara väldigt bra för många chefer.

Kommentarer

Det finns inga kommentarer för denna sida ännu.

Fler nyheter

Bättre löneökning än året innan

2020-02-07

Sveriges skolledare fick en generell löneökning med 4,3 procent 2019. Bäst ökning fick rektorerna...

Tre frågor...

2020-02-07

…Peter Stenberg som i mars blir ny vd för Riksföreningen Teknikcollege Sverige. Han är idag rekto...

Assistenter inte bara positivt

2020-02-07

Lärarna har fått mer undervisningstid - anser sig inte avlastade. Nio tusen lärarassistenter. Så...

Elevinflytande - till vems och vilken nytta?

2020-02-07

Elevinflytande är mångtydigt och lärare, elever men även andra med intresse för utbildning och...

Forskning med goda resultat

2020-02-07

Om knappt en månad samlas runt 1 400 skolledare till Nordiska Skolledarkongressen i Göteborg. Det...