Nr 6/20 2020-11-24

Den vuxne i rummet klarar samtalet

Jakob Carlander Foto: Marcus Gustafsson Jakob Carlander Foto: Marcus Gustafsson
Jakob Carlander Foto: Marcus Gustafsson

I de riktigt svåra samtalen gäller det att behålla lugnet. Som chef bör du vara saklig, korrekt och ha bra på fötter. De råden ger psykoterapeuten Jakob Carlander i en ny handbok för chefer.

De flesta chefer ställs nog någon gång under yrkeslivet inför riktigt svåra samtal. Det kan vara medarbetare som beter sig oresonligt och aggressivt. Som agerar destruktivt, hotar och intrigerar. Som känner sig kränkta och bittra, men inte kan se sin egen roll i sammanhanget. Ibland drar de in kollegor och utomstående i en allt mer uppskruvad process.
Du som rektor kanske vill ta upp ett problem i en lärares sätt att sköta jobbet, för att få till en förändring, men du når inte fram. Personen svarar med att lägga ansvaret på dig. Allt handlar om brister i ditt ledarskap!
Chefer behöver verktyg för att hantera den här typen av medarbetarsamtal, menar psykoterapeuten Jakob Carlander. Med sin nya bok "Utmanande samtal – handbok för chefer" vill han ge stöd och handfasta råd, särskilt till chefer inom skola, vård och omsorg. Hans bild, efter år av handledning på arbetsplatser, är att chefer i kontaktyrken har en särskilt komplex och utsatt roll.
Hans förra bok handlade om hur anställda bör bemöta personer med rättshaveristiskt beteende, som de möter i sin yrkesroll. En rättshaverist kan med sitt påstridiga agerande bli ett arbetsmiljöproblem på den arbetsplats som är måltavla.
- Efter boken var det många chefer som hörde av sig, säger Jakob Carlander. De sa: klienter, kunder, vårdnadshavare och patienter i all ära, men vad gör vi när personal får det här beteendet?

Den nya boken handlar om medarbetare som har problem att hantera jobbet. Det kan hänga ihop med till exempel en omorganisation eller annan förändring, eller med något som händer i deras privatliv. Känslan av att inte klara av arbetet väcker ofta oro och skam.
I ett sådant läge kan en lyhörd chef vanligtvis hjälpa den anställda att hitta vägar framåt. Men det förutsätter att personen kan prata om problemen, och är beredd att se sin egen del i situationen.
- Det finns en liten grupp personal som aldrig kan förlika sig med detta som sin egen brist, säger Jakob Carlander. De ser det inte som att de har tappat kontroll över arbetet, utan löser sin frustration genom att lägga problematiken, ansvaret, bristen på chefen eller organisationen i stället.

Det här är personer som har svårt att mentalisera, fortsätter han. Att kunna mentalisera betyder – ungefär – att man kan se på sig själv utifrån, och också förstå andra människor inifrån dem själva.
Om du har god mentaliseringsförmåga kan du oftast inse hur dina känslor i en viss situation hänger ihop både med den yttre verkligheten och med din personlighet och dina tidigare erfarenheter. Du kan förstå att detsamma gäller för andra människor.
Mentaliseringsförmågan "sitter inte som en smäck" för någon, poängterar han. Den utmanas av stark stress, ilska och långvarig osäkerhet.
- Men det finns en mindre grupp människor som i sin personlighet har långtgående svårigheter att hantera mentaliseringsförmågan. I mötet med dem blir det ofta långvariga, komplexa situationer, som kan ta väldigt mycket kraft, arbetsglädje och energi.
Medarbetare som har svårt att mentalisera kan också fastna bitterhet. När något krockar med deras grundläggande värderingar om hur yrkeslivet ska vara, känner de sig kränkta, beskriver han. Men det som i början kanske var en ganska rimlig besvikelse går inte över, utan utvecklas till långdraget, aggressivt ältande.
- Det finns till och med en lite halvofficiell diagnos för det, som inte vunnit inträde i diagnosmanualen, men som man ibland använder sig av i psykiatrin. Posttraumatiskt bitterhetssyndrom kallas det.

Den här typen av svåra samtal underlättas av tydliga och kända spelregler på jobbet, menar Jakob Carlander. Han anser att alla skolor bör ha en personalhandbok, där riktlinjer om bland annat arbetstid och bemötande av kollegor, elever och vårdnadshavare har satts på pränt.
- I de här situationerna uppstår ofta diskussioner om vad som har inträffat och vad som inte har inträffat, och också om vad som gäller. Vad är sagt och vad är inte sagt? En vanlig reaktion är: Det där har ingen berättat för mig!
Han rekommenderar rektorn att inte agera direkt. Det är klokt att skaffa sig en egen bild av problemet och att dokumentera det man ser och hör. Börja skriva loggbok tidigt – inte när bollen redan är i full rullning, råder han.
Dokumentation är dessutom närmast en förutsättning för att senare eventuellt kunna vidta arbetsrättsliga åtgärder. När ord står mot ord ställer lagstiftningen höga krav på att arbetsgivaren ska kunna visa vad som har hänt.

Under själva samtalet gäller det att behålla sitt eget lugn, vilket förstås är svårt om den man pratar med är aggressiv. Det bästa sättet att få den andra att, om möjligt, bete sig vuxet är att själv stanna kvar på vuxennivå, säger han.
- Jag ska aldrig dras med i en upptrissad ton. Saklighet, korrekthet och god ton, utan någon nyans av godtycke, är det allra viktigaste. Jag får aldrig särbehandla eller straffa personen på något sätt.
Som rektor bör du vara medveten om att läraren troligen spelar in samtalet, och har full rätt att göra det, utan att informera dig. Blir du provocerad kan du räkna med att inspelningen får spridning.
Om den anställda gör utspel om att gå till pressen, koppla in facket eller JO-anmäla bör du bara neutralt bekräfta. "Det har du självklart all rätt göra. Det har jag ingen åsikt om."
Ett annat råd är att inte låta den typen av samtal bli för långdragna. Det finns risk att man hamnar i hårklyverier och upprepningar som inte leder framåt. Avsätt en samtalstid och håll dig till den. Avbryt i förtid om du utsätts för olagliga hot eller personliga förolämpningar.
Även jobbiga samtal behöver följas upp. Glöm inte att bestämma en tid då ni ska ses igen.
Det finns dock ingen anledning att gå med på nya samtal, för att borra i de gamla, menar Jakob Carlander. Det blir lätt en "soppa av samtal", som handlar om medarbetarens känsla av att ha blivit kränkt förra gången.
I boken tar han upp fallgropar att se upp för. Han avråder till exempel bestämt från att delta i konflikthantering med den problematiska medarbetaren. Sådana förslag kan komma från den högre ledningen.
- Dit kommen brukar situationen bli väldigt svår att rå på. Då har den så symboliskt blivit ett relationsproblem och jag blir en part i en relation som inte fungerar.

Jakob Carlander vill också påminna om att det kan vara bra att lämna sitt chefsjobb. Ibland får rektorer och andra chefer i människovårdande yrken så dåliga förutsättningar att de inte kan utöva sitt ledarskap. Jobbet blir ett lidande, för dem och för deras omgivning. Då är det bättre att gå vidare, säger han.
- Det kan vara ett väldigt dramatiskt budskap till en person som har investerat mycket, kanske gått rektorsutbildningen samtidigt med jobbet som lärare. Men en investering får aldrig bli för stor. Jag tycker att det är viktigt att lyfta att man kan lämna uppdraget. Då blir det kanske ett mindre nederlag för den person som faktiskt gör det.

Fler nyheter

Pisadeltagandet ska gå rätt till

2021-12-03

Nu ska det bli ordning och reda på (Pisa)torpet. Skolverket redovisar noggrant mått och steg till...

Regeringen vill bara ha ett professionsprogram

2021-10-20

I mitten av sommaren hamnade förslaget om ett professionsprogram på bland annat Sveriges...

Kvartett tar över i Stockholm

2021-10-20

Ulf, Sofie, Emil och Tina – här medlem i Stockholm är dina nya lokala företrädare! Gruppen...

Frossan i titeldjungeln en import från affärsvärlden

2021-10-20

Titlar Bild Anders Gustafsson Titlar Bild Anders Gustafsson

Skolchefen hamnar i kläm mellan nationell och lokal kontroll, konstaterade forskarna Olof...

Hon hyllar traditionell undervisning

2021-10-20

Filippa Mannheimer Foto: Margaretha Holmqvist Filippa Mannheimer Foto: Margaretha Holmqvist

”Jag anklagar…” Filippa Mannerheims uppgörelse med marknadsskolan gav rubriker. Hon blev en...